Los seis números financieros que todo dueño de empresa debería saber leer
Utilidad, margen, flujo de caja, días de cartera, punto de equilibrio y capital de trabajo. Qué significa cada uno, cómo se calcula con una calculadora y por qué una empresa rentable puede quedarse sin plata.
Hay una frase que se repite entre contadores y que suena a chiste hasta que le pasa: «las empresas no quiebran por falta de utilidad, quiebran por falta de caja». Entender por qué eso es posible es la diferencia entre dirigir con números y dirigir con la sensación del saldo bancario.
1. Utilidad: lo que queda
La es lo que sobra de las ventas después de restar todo lo que costó producirlas y operar la empresa. Ventas menos costos menos gastos. Si vendió 100 millones en el mes y entre materia prima, nómina, arriendo y servicios gastó 88, su utilidad fue de 12 millones.
Lo importante: la utilidad se calcula con las ventas del mes, hayan sido cobradas o no. Ahí empieza el problema de caja que veremos en el punto 3.
2. Margen: lo que queda, en porcentaje
El es la utilidad expresada como porcentaje de la venta. En el ejemplo anterior: 12 ÷ 100 = 12%. Sirve para comparar cosas de tamaños distintos — dos clientes, dos productos, dos meses — y responder preguntas que en pesos no se ven.
El cliente grande que le hace perder plata
Un cliente que le compra 40 millones al mes con 4% de margen le deja 1,6 millones. Otro que le compra 8 millones con 30% le deja 2,4. El segundo es mejor negocio y ocupa cinco veces menos capacidad. Sin mirar el margen por cliente, esto es invisible y la empresa persigue al cliente equivocado.
3. Flujo de caja: la plata que de verdad entra y sale
El es el movimiento real de dinero en la cuenta durante un período. Si vendió 100 millones pero le pagaron 60, su flujo de entrada fue 60. Si además pagó 88 de costos, ese mes salió 28 millones más de lo que entró, aunque en el papel tuvo 12 de utilidad.
Repita ese mes tres veces y la empresa se queda sin con qué pagar la nómina mientras el estado de resultados sigue diciendo que va bien. Eso es exactamente lo que significa quebrar siendo rentable.
4. Días de cartera: cuánto tarda en cobrar
La es el dinero que sus clientes ya le deben pero todavía no le han pagado. El indicador que la resume son los , en inglés DSO (days sales outstanding).
Se calcula así: (cartera pendiente ÷ ventas del período) × días del período. Si tiene 60 millones por cobrar, vendió 100 millones en el mes y el mes tiene 30 días: (60 ÷ 100) × 30 = 18 días.
Si su política de crédito es a 30 días y su DSO real es 55, hay 25 días de diferencia que usted está financiando con su propio bolsillo. Bajar ese número cinco días suele liberar más efectivo que un mes entero de esfuerzo comercial, y no requiere conseguir un solo cliente nuevo.
5. Punto de equilibrio: cuánto tiene que vender para no perder
Para calcularlo hay que separar dos tipos de costo. Los se pagan venda lo que venda: arriendo, nómina base, servicios, software. Los solo aparecen cuando hay venta: materia prima, repuestos, comisiones.
El es el nivel de ventas donde no gana ni pierde. Fórmula: costos fijos ÷ (1 − porcentaje de costo variable sobre la venta). Con 20 millones de costos fijos al mes y un costo variable del 60% de cada venta: 20 ÷ (1 − 0,6) = 20 ÷ 0,4 = 50 millones al mes.
Ese número cambia la conversación de la reunión comercial. En lugar de «hay que vender más», el equipo trabaja con «vamos en 34 de los 50 que necesitamos y quedan diez días».
6. Capital de trabajo: la plata que la operación se traga
El es el dinero que necesita tener disponible para operar mientras cobra lo que ya vendió. Crece con el inventario que mantiene y con los días que tarda en cobrar, y baja con los días que sus proveedores le dan a usted.
Es la razón por la que crecer rápido puede ahogar a una empresa sana: cada pedido nuevo exige comprar material y pagar mano de obra hoy para cobrar en sesenta días. Sin planearlo, el crecimiento se financia con sobregiro.
Cómo llevarlos sin volverse contador
- 1Elija tres para empezar: días de cartera, margen y punto de equilibrio. Con esos tres ya se toman mejores decisiones.
- 2Actualícelos una vez por semana, siempre el mismo día. La constancia importa más que la exactitud decimal.
- 3Póngale meta a cada uno y anote la de hoy.
- 4Revíselos en voz alta con su equipo. Un número que solo mira el dueño no cambia el comportamiento de nadie.
- 5Cuando esos tres estén sólidos, agregue flujo de caja proyectado a cuatro semanas. Es el que más tranquilidad da.
En Priorita estos indicadores viven en el área de Finanzas, con su meta y su . Cuando uno se sale de rango aparece en el tablero de dirección y entra en la agenda del siguiente consejo, para que la conversación ocurra mientras todavía se puede corregir.
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